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时间:2019-01-11 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  摘要:财务集中管理是基于网络环境下实现企业集团财务统一核算、统一财务报告和统一各项财务管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理的根基在于信息集中,必须利用信息技术构建网络环境,实现集团总部集中监控,达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。
  关键词:企业 集中财务管理 集团
  
  随着全球经济一体化进程的加快,企业在激烈的市场竞争环境下面临的不确定性越来越大,为了在未来的经济大潮中生存和发展,许多公司纷纷走向联合。集团化己成为现阶段公司应对残酷竞争不约而同的选择。但选择集团化道路的同时,也就不可避免的选择了与企业集团化相伴而生的权利制约与协调困难、资源难以集中优化配置、信息分散等种种弊端。许多大企业集团在财务管理上的问题日益显现,如信息失真、监控不力、资金散乱等。因此,集团财务管理日益受到人们的重视。通过集中财务管理可以很好的解决集团企业在快速发展过中由于信息不对称而遇到战略难以执行、监控不利从而导致管理失控等诸多问题,进而提高集团企业对于有效利用资源效、降低经营风险、提高监管力度,从而提高管理与经营水平。
  一、企业集团财务集中管理的可行性
  财务集中管理可以把企业集团所属子公司的财务情况全部列入母公司的核算和管理中,所属子公司只有日常抉择的权利和执行企业集团各项政策的义务。目前财务管理的集中管理已成为国际上一种流行的趋势。为此,我国企业集团实施财务集中管理的可行性分析如下:
  1、企业集团扁平化组织结构为集中管理提供了前提条件
  随着企业集团组织结构逐渐向事业部制和矩阵制发展,集团组织结构扁平化成为一种趋势。事业部制企业集团按照业务活动的不同类别或不同的市场区域,分别建立相应的经营事业部,各事业部在集团总部的统一领导下,实行独立经营、单独核算、自负盈亏。每个事业部都是一个利润中心,对集团总部承担完成收入与利润目标的责任。这使得集团的最高决策管理层从繁杂的日常事务中解脱出来,集中精力研究解决整个集团的发展战略,推进集团整体管理效率的提高与业绩的优化,也为集中化管理提供了条件。矩阵制是在各一子公司与事业部的某些部门之间横向形成专业的项目小组,以满足对特殊项目和特殊产品的需求。各项目除了受到有关职能部门的负责人管理外,还要接受负责该项目的经理人员的管理,其优点是能够将各类专家集中在一起,通力合作,提高项目开发与生产经营的效率与效益。这种扁平化的组织结构层次减少,每个层次管理幅度增大,这就需要集团总部更多、更快捷、更真实地掌握各成员的财务信息,并及时给予财务决策和管理上的支持,因此集中式管理的必要性就不一言而喻了。
  2、互联网的普及和信息技术的发展是集中管理的直接动力
  会计电算化和集中式的财务管理软件,既能保证会计信息完整实时、核算流程科学合理、核算数据准确可靠,又能加快企业间传递信息的速度,使得母公司的管理人员能通过网络及时了解子公司的财务状况,为其进行财务决策提供了信息保障。同时也可以将母公司的财务决策迅速下达到子公司,便于子公司及时调整经营战略。
  二、企业集团集中财务管理的目标及内容
  1、企业集团集中财务管理的目标
  企业集团财务管理的目标和集团的整体目标是否能保持一致,是否能实现集团财富最大化,是企业集团财务管理首要考虑的问题。因此,企业集团的总体财务目标为集团整体利润最大化。
  (1)获得规模经济效益
  在市场竞争的条件下,过大的固定成本需要较大的产量分摊,否则就无法形成竞争优势,所以,企业集团财务管理首先要追求规模经济效益这个目标。具体来说,企业集团母公司可以从战略角度出发,合理调配集团内部各项资源,达到资源配置最优化;利用核心企业的核心竞争力迅速占领市场,提高市场竞争力:利用强大的技术力量进行科研开发,降低单位技术成本,等等。
  (2)获得管理协同效益
  企业集团成员企业的数量越多,这些企业的经营状况、管理能力和技术水平等差异就越大,其通过结构优化等获得的管理协同效益也就越大。企业集团可以通过对这些企业的产品、技术、管理、市场、资金、人才等的一体化整合,在完善的组织机构和管理制度的配合下,充分利用资源,通过技术协同、组织协同、管理制度协同、市场协同、财务协同、人才协同等途径,形成资源整合优势和管理协同优势。
  2、企业集团集中财务管理的内容
  (1)集中销售收入
  企业对有销售收入的下属单位实行收支两条线,收入由各单位负责,支出由企业财务部根据各单位预算计划统一调度。
  (2)统一对外融资,统一偿还贷款
  企业根据生产经营和扩大再生产的需要,统一对外筹措生产经营建设资金,满足内部单位的需要。企业根据资金计划统一偿还贷款。
  (3)统一预算管理
  预算管理是财务管理的纲,企业需要成立有权威的预算管理委员会,建立以财务预算为主线的企业经营计划体系。根据上级或董事会的要求,结合市场变化趋势和本企业的实际情况及远景发展规划,参照行业利润率和银行利率,确定利润计划,倒推出销售计划、成本计划,根据成本计划倒推出大修理计划,材料、备件供应计划、管理费用计划,销售费用计划、财务费用计划。根据资金来源计划安排基建资金、技改更新资金科研及新技术开发资金使用计划。所有的预算计划经公司预算管理委员会平衡下达后,确定归口实施单位。根据责任实施单位使用支配。公司不搞赤字预算,财务部门不搞资金欠账。预算范围内的资金需要,公司财务部门给予保证,如果资金不到位致使生产经营和工程项目受到影响责任在财务部门;职能管理部门和项目责任单位在预算盘子里把事情办好,干不好或者干不了,追究有关人员的责任。从而使公司的资金投入能发挥应有的作用。
  (4)统一确定税后利润的分配和扩大再生产
  根据企业盈利水平和发展规划,按照国家有关规定确定利润分配计划,确定扩大再生产的投资方向、规模、速度、水平。
  (5)统一对外投资和收缴盈利
  严格禁止二级单位违反规定对外投资、联营。如二级单位确有必要和可能对外投资或联营,均须报公司审批,列入公司的对外投资联营计划,由公司确定投资或联营的责任人、规模、方式、盈利收取办法、奖惩办法等必须明确的事项。
  三、网络环境下实施财务集中管理模式的因素分析
  在信息时代要提升企业集团财务管理水平,可以将信息技术与先进的管理方法有机融合,构建网络环境下财务集中管理模式。网络环境下财务集中管理模式是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理模式,其集中管理的基础是信息集中,必须利用信息技术构建网络环境,实现集团集中监控和集团规模经营,达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。
  1、统一设置基础会计科目,实现集团财务信息可比性
  在原来的分散财务信息系统下,由于信息传递速度慢,不准确,经常出现集团公司上下科目设置不一致的情况,给集团财务管理和各成员公司之间业务的对比分析和管理带来很大困难。适应集团应用特点和财务信息可比性需要,利用系统中统一基础科目的功能,由集团总部指定集团使用的所有一级科目和特定明细科目,各成员公司在建帐时可以继承总部的基础科目信息,并根据自身特点个性化地增改明细科目。这样就解决了集团总部对各成员公司的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题,以便整合集团内部资源,发挥集团总部的计划与控制作用。
  2、实行数据的集中管理,保证集中式管理模式的实现
  集团以其总部为核心,各子公司、分支机构将各种原始数据通过专线实时、准确地传递到集团总部的中心数据库,集团总部对整个集团的财务信息可以一目了然,方便地实现了账、证、表数据的高度集成,保证集团公司集中式财务管理的实现。
  3、财务人员权限设置
  集团总部应利用集中管理信息系统提供的多种权限设置方式,实现管理的安全和保密性。应根据管理范围,在子、分公司内部财务人员、总部财务人员之间以及总部对子、分公司之间进行相应的权限设置,所有财务人员只能在自己的权限范围内进行查询和管理操作,从而达到管理控制的目的。
  参考文献:
  [1]吕石文,《企业集团实施集中财务管理的思考》,商场现代化,2010.10
  [2]唐建琼,《浅析集团公司如何实施对子公司的财务控制》,中国经贸导刊,2010.10
  [3]秦岭,《企业财务集中管理之法》,施工企业管理,2010.07
  [4]杨玉春,《集团集中财务管理的研究》,中国商界,2010.05
  [5]钟秉盛、张贤基,《刍议集团公司实行财务集中核算制度》,金融经济,2009.10
  [6]彭海虹、周朝民,《企业集团财务集中管理的探索》,上海管理科学,2009.06
  (责任编辑:祁彩云)

标签:多维 财务管理 思考 企业