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时间:2019-03-01 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  [摘要] 从20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段,作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司,在中国市场的渠道策略应当说是比较成功的,其成功主要取决于它对渠道的系统开发,但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方,本文分析了产生这些问题的原因并提出了相应的对策。
  [关键词] 渠道现代渠道渠道深挖
  20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段,可口可乐公司在中国市场的渠道策略可以说是成功的,其成功主要取决于它对渠道的系统开发,但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方,特别是2006年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐,更使得可口可乐不得不仔细审视它的渠道策略。
  
  一、可口可乐公司(中国)市场渠道主要特点与发展压力
  
  1.可口可乐市场渠道系统的特点
  可口可乐渠道系统是一个庞大的系统,不但包括可口可乐公司渠道本身,还包括装瓶厂系统。与多数企业不同的是,可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。为了合理划分所有的渠道,在消费者行为原则基础上,可口可乐公司还制订其他五项原则,先后是:消费者动机;地埋位置;是否连锁;进货渠道和业务考虑。依据以上渠道划分的原则,可口可乐公司将中国日用消费品市场的渠道具体细分为9大主渠道,29个次渠道,57个子渠道。其中,主渠道为中间商渠道和特别渠道,其他主渠道均为销售终端渠道。
  为了实现其“无处不在”的策略,可口可乐公司在渠道划分的基础上,又从客户的角度出发,依据各种渠道各自的特点,归纳并分类组建了专门的渠道集合,包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基础上,可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。
  可口可乐的现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富,服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。现代渠道通常采用连锁经营的方式,覆盖的区域更广,服务的消费者数量更多,对于厂商以及产品的影响程度更高。
  
  2.可口可乐市场渠道系统的发展压力
  (1)全球化和本土化的压力。可口可乐公司是全球最大的饮料公司,又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个:可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。与其全球发展策略一致,可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业,本土化战略本身并无什么新鲜的,但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的并不那么多见。可口可乐在加快内部管理本土化的同时,在工作方面的本土化工作也在不断强化。可见,可口可乐全球化和本土化的压力正在不断增大。
  (2)竞争的压力。1998年的中国碳酸饮料市场,前5名中有4名是可口可乐公司的品牌,有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有,但2002年后,在国内很多大中城市的餐馆里,随处可见百事的立体海报,到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代气息。根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究(CMMS)”的连续监测,可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略,全国布网,层层推进,市场渗透率一直遥遥领先于百事可乐,但是百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐,而且这种趋势还在润物细无声般地进行着,2006年百事的股本市值百年来头一次超过了可口可乐。
  
  二、可口可乐公司(中国)系统主要问题
  
  可口可乐公司在中国市场的渠道策略的成功取决于它对渠道的系统开发,问题也恰恰出在这里,主要表现在以下几个方面。
  
  1.渠道运作中的统一协调及利益分配问题
  (1)特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场,有三个主要的特许装瓶系统合作,建立了23个装瓶厂,同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统,即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出来,客观上造成了两种截然不同的后果:一方面,这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡,避免出现不可控制的上下游关系,同时也能保持相当的沟通效率,防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题;另一方面,这种不一致也造成了渠道运作中各系统间,甚至装瓶厂之间,统一协调和利益分配之间的障碍,尤其是在现代渠道的运作当中。
  (2)现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式,要求可口可乐必须解决几个方面的问题,即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下,如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构,实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题;未来现代渠道服务过程中,对于单位利润以及服务水平的发展方向的问题;如何强化与客户总部的沟通,提高对客户政策及决策措施的影响能力的问题;如何强化与客户各区域以及门店的沟通,提高可口可乐的实际执行能力的问题。
  
  2.合作伙伴和批发商积极性和效率不高
  可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点,而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。
  造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的原因有很多,销售平均利润较薄是共同原因,也是最主要的原因。就市场而言,可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种,普遍更倾向于让利于其下游客户,这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上,每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时,伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时,就可口可乐公司而言,维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率,获得更多的总体销量,因此,严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。
  销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素,也是区别于合作伙伴的主要因素。目前,可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中,造成批发商的积极性普遍受到了打击,不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少,并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成客户销售积极性不高的重要原因,也是区别于批发商的原因。
  
  3.渠道服务团队的人员管理及效率问题
  可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市,发展到直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇,可口可乐直接服务的范围明显加宽,销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大,如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外,还包括人均销售状况以及人均利润水平。
  
  三、可口可乐公司(中国)渠道系统对策思考
  
  1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统
  (1)推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上,进一步完善及强化各个部分的具体功能,尤其是强化中国客户管理组(CCMG)与各装瓶系统及装瓶厂之间的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组(CCMG)模式的确是解决问题的正确方法,其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而,中国客户管理组(CCMG)与各装瓶厂之间的分工尚不明确,并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程,因此,对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。
  (2)加强培训和沟通。可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准,并且能够通过培训和沟通的方式有效到所有装瓶系统及装瓶厂,切实保证能够以同一个声音沟通,以统一的标准服务每一个客户门店及区域。
  (3)制定统一利益标准。对于部分跨区域的重要客户,可口可乐公司要尽早协调并制定跨系统间的统一的利润标准,同时,着手改造服务流程,采用客户服务与结款分离的方式,将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务,CCMG(或CCMG代可口可乐公司)与客户总部统一对帐结款,再由CCMG(或可口可乐公司)依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。这样可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题,同时,还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客服水平。
  
  2.促进各渠道间沟通,调动积极性,共同进步
  (1)平衡和保持与各区域合作伙伴的关系。
  ①努力重视提高合作伙伴的单位利润,增强其销售可口可乐系列产品的信心,同时,十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模,争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平,维持客户的积极性。
  ②保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡。这种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡,并且平衡是一个处于不断变化的状态,需要可口可乐持续的调整。
  ③在重点发展项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发,目的是为了能够充分利用批发商特有的销售网络覆盖市场,尤其是部分特别市场以及偏远地区市场。
  (2)专业造就诚信。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作,一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法,同时,还可以更加有效的提高可口可乐项目的实际运作质量;另一方面,可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通,教育和影响客户,使得客户能够更好的接受可口可乐文化,提升可口可乐的实际执行能力。
  
  3.把渠道“挖深”,使其更加完善
  百事可乐与可口可乐相比在渠道的深挖方面确实有其独到之处,也有许多值得借鉴的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理,这一切使系统产生了良性的持久驱动力。
  (1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理对企业至关重要。市场战略格局,基本可以阐述为:一类战略市场做直营,精雕细凿,二类市场设立辅销所,作经销商的协销工作;三类市场进行人员常态拜访管理,有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式可口可乐始终没有忘记对渠道的开发和控制。
  (2)灵活多变的促销策略。促销是组合4P中最务实的策略,也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。以百事为例,其取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容,不难发现两家都殚精竭虑地挖空了心思,倾情演绎,都堪称精彩,但深入了解,百事可乐似乎略胜一筹。
  (3)严格系统的销售人员管理。严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。今日的中国市场,即使拥有了高质品牌也不代表销量和利润,只有掌握了渠道终端,掌握了消费者,才能真正拥有市场。为了更好地发挥企业的良好科学体系的执行力,应建立了严格缜密的表单体系,并有着对各个级别人员的过程监督管理体系。如针对各级管理者,采用层层工作责任制,销量指标、市场费用落实到人,一切都量化制度化,建立奖罚分明的正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩,在规定的基数前提下,超额完成部分奖励现金,并提供一定的福利奖励。
  参考文献:
  [1]戴静鸿:渠道管理[M].商贸经济.2001.12(69-72)
  [2]AC尼尔森:《迈向10亿―――当今全球品牌回顾》[R].2001
  [3]张金萍:解析渠道发展中存在的难题[J].哈尔滨商业亚博app客服学报.2004年第5期
  [4]王方华王琳:渠道[M].合作经济与科技.2006

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