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时间:2019-02-24 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  农村困局谁在破解      很多在城里“高举高打”的策略,一到农村就“哑火”。发出如此感慨的,不只是下乡品牌,还包括常年泡在农村市场上的农资企业。
  多年来,农资行业常说“有技术壁垒”,外行干不了。这句话造就了以下事实上的行业壁垒:农资行业非常封闭,高端人才很难进入,先进理念和经验也很难引入;每个区域市场都有“地头蛇”,他们各有打法。大家普遍是走一步看一步,看一步停一步,出于本能,很难谈得上真正的专业化、战略性。
  大家之所以“哑火”,是因为多个行业都没能解决两大关键难题――渠道渗透和品牌都很难落地。
  其中根源又在于企业对渠道“只生不养”的现实:各级经销商缺乏操作市场的专业技能,对市场搅动有心无力,产品很难看到效果,品牌效应失效;销量增长无法持续,最后渠道成员相互拼抢对方的市场,渠道商的信心集体下降,于是网络杂草横生,农村市场的经营之路越走越窄,市场形成“肠梗塞”。
  此类传统的套路,导致了名牌与杂牌之间纯粹拼客情,博弈多于合作,无论厂家如何转变玩法,最终常常变成游戏因观众缺席而快速结束的结局。
  在农资行业,行业普遍以跑马圈地为主,没有局部市场深耕,这给永业这样的后来者提供了局部市场突破,进而实现“星火燎原”的战略机会。
  在农村市场的开拓中,企业的战略能否保持清醒很重要!
  永业全国中心总裁徐楠的最深感受是:“事实上,这个行业里最大的壁垒既不来源于产品本身的技术壁垒,也不来源于策略、模式、市场竞争、人才短缺,而是来源于每个厂家如何突破自身的瓶颈,这是最大壁垒。”
  永业得以迅速切入、快速突破,能够解决市场落地、品牌落地两大战略性难题,除了其独创的模式的力量之外,还在于她掌握了其他企业不具有的力量:市场穿透力与原动力。
  
  市场穿透力
  
  所有的问题都集中在一个症结上:县乡镇网点的市场搅动不足。
  面对这个有着中国特色的“农村蛋糕”,初入市场时的永业,坚持“细嚼慢咽小心吃”的原则。
  
  从样板田到样板市场
  在农资行业,普遍是结果导向,以“企业出货量”为目标时,永业开始了独特的模式“眼见为实,逆向”。
  “我们拿出了足够的耐心来启动大量的样板田、样板村、样板市场。我们是用技术参数、使用过程、亩产量、增产量,让其他人都能眼见为实。”徐楠说。
  永业开发团队所到之处,村级信息调查、样板田建设、网点开发、网点包装,几项工作环环相扣、同步进行,销售人员详细分工,分头行动,晚上收工回来大家坐在一起汇报一天的问题、商讨解决方案。经销商将永业的这套做法称为“集团作战”。
  倒着做渠道,而且全程参与“从渠道到农户”的整个销售过程,不仅让农户看到产品功效、保证消费者的真正使用,还要培养起消费者的使用习惯。
  为了提高“眼见为实”的效率,永业配合而上的是造势,多点宣传,发动群众。
  不同于行业内“意思一下就跑”的通常做法,永业采用的是多管齐下的立体式宣传。所谓“立体”,核心有两点:一是力度大,要做透;二是地面、空中形成呼应配合。
  实地观摩、口碑传播;电视、电台、墙体等密集投放;车体,活动式宣传;集市促销与联合;会销直达农户……
  永业总是集中资源投入,尽可能把每个市场建成“根据地市场”。这与行业的普遍做法格格不入。
  在永业看来,建立根据地,意义不只是为了探索各种模式,而是可以就地锻炼一批熟练掌握模式的队伍,这支队伍可以顺利完成复制,形成星火燎原。根据地市场成了“播种机”,也成了永业销售人才的孵化器和播种机。
  
  支部建在连队上
  在农资行业内,多数企业的组织的现状是:为了管理上的便利,把“跑单帮”的人员拼凑成团队,每个人之间都相互独立,互不影响。不同企业所谓操作市场的深度,往往是派出业务人员的多少而已,根本上没能脱离捏合、拼凑的实质。
  自己的业务团队尚且如此,企业与渠道商的关系更加松散。
  而永业从一开始就要跳出这种做法。它要将所有渠道成员牢牢地打造成为“团队”。
  在永业的整个体系中,没有代理商或经销商这些名词,他们将渠道合作伙伴统称为“市场管理平台”。永业力图改变传统的厂商关系,要“建立一种全新的厂商一体的合作模式”。
  管理平台直接建在县里,永业则要求所有的支部建在基层,人们称之为“支部建在连队上”。区域经理就是永业派出的“政委”,帮助网络建设、网络管理、建起团队,把理念、思想、培训带下去。
  很少有企业像永业一样,把合作伙伴当“小永业”来培养。“小永业”的根源,产生于永业坚持的“客户员工化”思路。
  “做市场,关键是双方能很好地配合起来。”徐楠说,如果理念相同、相互配合,再笨的客户也不可怕,而如果双方理念不同、配合不起来,再聪明的客户都会成为负担。
  永业还建立起了全国销售决策委员会、地方销售决策委员会,各地平台商参与,共同参与重大决策以及日常管理工作。
  在管理中,“把支部建到连队”就是实现对队伍和经销商队伍的超强控制,从而确保厂商一体、步调一致――这或许正是其超强战斗力的核心来源。
  
  原动力
  
  为了帮助团队、经销商提高管理、经营能力,永业提供品类繁多的培训,定期举行针对全国合作伙伴的年度培训会议、区域培训,甚至为此还成立了自己的“思齐管理学院”。
  但深入研究发现,事实上,没有什么培训比把一个人放在一个优秀团队里逐步同化更好了。在一个优秀团队耳濡目染,胜过精心设计的培训课程。
  优秀的团队往往像“黄埔军校”一样人才辈出,从而使得市场销量具备了快速增长的可能。团队对人才的培养是熏陶、感染、同化,是其他的培训手段难以替代的。
  永业多位经理人的说法,印证了笔者的结论。
  大区经理张孟宇说:“做好有两大前提,首先,模式总结出来不难,难在复制能力,复制的基础工具就是培训,我们在各个地方基本每天都在培训,把模式、理念、思路一定要牢牢复制下去,才能保证执行;其次就是要有明确的目标,不光是我们团队,包括我们的合作伙伴,都要有非常清晰的目标,这样才能保证工作能够有效执行下去。”
  大区经理李津说:“做农村市场,光靠信心做不下来,一定要靠信念。”
  大区经理孙余良说:“我们不愿意、不认同某件事情,与认同、接受并努力去做,完全是两种状态。你能够为老百姓带来增产增收,所到之处听到的是农户的感激,让别人快乐的同时自己也快乐,执行起来就比较顺畅。很多人跟我说,你们永业的员工有信仰,或许正在于此。”
  如果把产品、技术、品牌、方法当做战斗武器的话,那么,这些武器能否发挥作用主要取决于企业的组织能力,其力量表现于团队。
  公司的强大,本质上是团队力量的强大。
  面对笔者,永业多位经理人在描述“永业团队”时,经常提及以下关键词:学习型团队、社会价值感、增产增收、快乐的、成就感、自我价值、帮助、头脑风暴……
  “价值观的高度,决定的长度。”这些留在他们内心的烙印,或许正是组织能力、团队力量的根源。
  (范 锋:北京工商亚博app客服商学院)

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