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时间:2019-02-24 来源:东星资源网 本文已影响 手机版

  从2001年到2009年,苹果直营店的收入从0增长到66亿美元,而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元。这意味着除直营店以外的其他渠道,销售收入足足增长了311亿美元!
  
  寻找苹果的秘密:2001年发生了什么?
  
  很少有人理解到,2001年5月,苹果第一家直营店开张,对苹果后来的成功,所蕴含的意味。
  从1990年到2000年这10年间,苹果的业绩一直处于上下波动中,总营收在1995年达到111亿美元后,然后就一路下滑。即使1997年乔布斯重新回到苹果,公司的销售收入依然难以有实质性突破。
  直到2001年,这一切才有了改观。2001年5月,苹果第一家直营店开业后,以此为起点,苹果的总收入开始迭创新高。2009年,苹果的年销售收入已经达到365亿美元。
  从图1中可以清晰看出,从2001年开始,苹果的总销售收入和直营店的收入同步增长。到2009年,直营店面贡献的收入达66亿美元,占到其总收入的18%。
  对苹果的成功,许多人将其归结为源源不断的产品创新。从iPod到iPhone,再到iPad,每一款新品推出,世界都为之疯狂。这种说法或许不错,但却不全面。对苹果而言,其历史上最不缺少的就是创新。从最早的可视化界面操作系统,到现在已成为标配的鼠标,甚至在乔布斯离开苹果的那段时间里,苹果也有PowerBook、Newton MessagePad、Power Macs等一系列充满前瞻的超前设计。但是,即便其中偶有产品获得成功,也很快就随着技术更新退出市场了。
  
  显然,2001年后的苹果,一定又出现了什么较以前不同的新东西。
  这些新东西,让苹果开始不局限于不断地推出新产品,而且还开始探索延伸服务,从iPod到iTunes,再从iPhone到App Store,让苹果不再只是围绕着对完美的追求,而是同时也围绕客户的需求开发产品线。这让苹果从一间科技电脑公司转变成为一家零售娱乐公司。
  这些新东西,让一贯坚持苹果封闭文化的乔布斯,在推出iPod时,居然不再坚持iPod只支持Mac系统,而在iPod上市次年,也就是2002年,就迅速推出了能够连接主流个人电脑的“Windows版iPod”,这让iPod不再是苹果发烧友的专享,而是所有Windows用户都可以使用。
  潜在市场一下子被打开了。iPod刚上市时表现虽然不差,但绝没有今天这样好。可以这样讲,兼容了Windows,iPod才有了今天的成功,才使iPod没有像苹果从前诸种令人耳目一新的创新一样,在引起轰动不久就又归于沉寂。
  那么,这些新东西是什么呢?
  这个答案,就隐藏在2001年5月苹果建立直营店的决定背后。
  
  苹果的渠道创新:突破5%魔咒
  
  在2001年财报中,苹果解释了开设直营店的初衷:开设直营店的目的是吸引新消费者,通过向初次使用电脑的用户和从其他操作系统转向Macintosh系统的用户提供服务,提高苹果的市场占有率。
  在很长一段时间里,苹果的产品都有一个5%魔咒。当苹果的市场份额下降到5%左右,就再也不会下降了。当然,也不会上升,而是稳定在这个水平上。
  对这种现象,业内的解释说,这是因为苹果产品是一种面向小众的设计。苹果有一批狂热的发烧友,但这也让它显得离普通大众过于遥远。这些发烧友构成了苹果稳定的利基。在这个发烧友群体之外的普通消费者,对苹果的产品大多会抱着一种欣赏的态度,评论说真是太漂亮了,然后就走开。由于在发烧友购买后,没有更多的消费者跟进,这让苹果产品的生命周期很短。
  苹果新品一推出,便好评如潮,但热乎劲儿一过,公司业绩又马上恢复原形。苹果就像是一个成瘾的吸毒者,不断地需要一支新吗啡来提神。每一支新吗啡的兴奋过后,健康非但没变得更好,反倒变得更差了。
  1997年乔布斯重回苹果,在1998年和1999年连续推出了两款既叫好又叫座的新品:iMac和iBook,其中iMac被誉为有史以来卖得最快的个人电脑。在新品销售的刺激下,苹果营收在2000年冲高到80亿美元,随后就又开始急速下落。
  这让乔布斯也不得不承认:今天的苹果,缺少新消费者。
  为什么苹果的产品缺少新消费者呢?业内的那种解释,说苹果的设计猜不中大众的口味,乔布斯是半点也不信。而且,我们也经常看到,苹果推出的创新设计,被一些厂家借鉴和模仿,引入到大众市场,都取得了明显的成功。
  
  乔布斯意识到,5%魔咒的背后,并不是苹果的产品不够好,而是大众消费者对苹果的产品过于陌生和不了解,尤其是对那些新消费者而言。苹果的产品一直经由分销商交给消费者。对分销商而言,教育和培训消费者的过程太漫长和太繁琐,他们宁愿轻轻松松地把苹果的新品卖给那5%的发烧友之后,就转卖其他像IBM PC这样容易卖的品牌,也不愿费尽唇舌地向一个不熟悉苹果的新消费者推荐苹果。
  分销渠道割断了苹果与新消费者的交流。
  乔布斯开始明白,苹果要想实现腾飞,就必须突破5%魔咒,这意味着要把新的消费者吸引到苹果产品中来,而要做到这一点,苹果需要有自己的直营店,通过直接与新消费者对话,让消费者体验感受到苹果产品的好处。
  乔布斯力排众议,着手建设苹果的直营网络。
  
  直营体系的战略定位:吸引新消费者
  
  对直营店的战略定位,常见的定位是做品牌;也有的厂家把在一级市场的直营店,作为展示公司实力、吸引代理商加盟的手段。这些定位都有它的道理。但是苹果为把直营的定位为吸引新消费者,却是最本质和最一针见血的。
  企业对直营的定义不同,随后采取的行动也会不同。思路决定了企业的资源是向什么方向配置的。直营定位模糊不清,往往会导致企业资源的低效配置。
  美邦服饰对MetersBonwe(以下简称MB)品牌的分拆,以及随后对Me&City(以下简称MC)的拓展就是一个例子。
  一直以来,美邦服饰都以轻资产著称:生产交给代工厂,销售依靠加盟商,只有中间的设计和管理是自己的。这种模式使得美邦服饰的资产回报率一直都很不错。2008年8月,美邦服饰在A股上市,手里一下有了巨额资金。要做到新增资产的赢利能力不低于历史水平,是一个挑战。
  对服装行业来说,看似最稳妥的做法,就是把钱投向店铺,特别是稀缺位置的黄金店铺,建设自己的直营店。美邦服饰开始大肆购入店铺,其中有些面积动辄上万平方米。大店开张时的那份豪情让美邦管理层十分开心。
  不过,MB的加盟商早已星罗棋布,美邦的直营店开到原先加盟商的地盘中去,利益冲突总是一个棘手的 事。对此,省事的解决办法是品牌区隔。于是,美邦把原先MB品牌下的校园和都市两个系列分拆,面向在校学生的校园系列保留在MB,面向上班族的都市系列命名为MC。新成立的MC,定位较MB略高,以直营为主。
  事后看,这倒更像是一系列临时上阵的仓促应对,因为最后哪项意图都没能如愿。
  到2010年1季度,美邦的激进策略导致业绩大幅下滑。公司决定放缓MC直营网络扩张速度,减少相关销售费用的增长。同时,美邦购下诸多超大型直营店,也发现经营效果不佳。从ZARA、H&M等知名品牌的经验看,店面面积在3000平方米左右通常效率更高。美邦管理层痛定思痛,决定对经营效率低下的大型店面进行整改,计划将超大型店面面积缩小到一个更合适的水平。整个公司的直营战略,又有了一次大调整。
  相比之下,在2010年,苹果对直营店的战略定位依然丝毫未变,还和2001年时一模一样。这种高度清晰稳定的战略,保证了苹果经过了911,度过了全球经济危机,稳步增长。
  美邦对MB品牌的拆分,也显得没有考虑周全。其实,原先的MB品牌,说是有校园和都市两个系列,但具体到产品上,两个系列风格相差并不大。这一方面是因为两个系列出自同一个设计文化,另一方面是因为MB执行的是加盟商订货,即便在设计时有风格差异,在加盟商订货中,也自然而然就被混成一体了。加盟商可不会脑子里装着两个有明显区隔的风格来订货。
  因此,当原先的MB被分拆为MB和MC两个品牌后,效果只相当十把美邦原先的消费者分流给两个品牌。
  把原先攥紧的拳头松开成五个手指,看起来数目字变多了些,但向前击出时不但再也打不动沙袋,反而更容易戳伤手指。品牌的完整性被破坏了,无形中造成美邦客群流失,给了真维斯、以纯等竞争品牌机会。
  这一切,显示着在过去几年,美邦对直营的定位处于不断漂移的状态,不断试图兼顾到所有的好处。先是大笔花钱,购入超大的店铺,满足旗舰店的视觉震撼效果;而后把MB中购买力较强的上班族拆分出来,归入由自己直营的MC;接下来是在购入店面两年不到,便要求大范围赢利,使直营店在业绩压力下不断打折,伤害了消费者对品牌的印象,也恶化了同加盟商的互信。
  
  渠道转型:谋定而后动
  
  当然,就长远而言,美邦建立直营店,在学习中积累经验,是有其积极意义的。直营体系的强弱,很可能是下一阶段国内各服装品牌竞争的一个制高点,是企业规模从50亿元跨越100亿元的基石。
  但在具体做法上,美邦应该借鉴苹果渠道转型的经验。
  除了在直营店的定位上,苹果的渠道转型中也有诸多值得中国服装品牌的借鉴之处。
  苹果的产品线非常丰富,在建立直营店之前,已有一个在全球按地域划分的分销网络。产品通过批发渠道,经由分级代理商,送到消费者手中。
  如今,苹果已成功地在原有的合作渠道基础上,导入了自己的直营店和网上销售。而且,在整个转型过程中,业绩一直保持稳定增长,与分销商依然保持着密切的合作关系。
  苹果能够做到这一点,和其布局直营店时,谋定而后动的周密安排是分不开的。
  1 万事人为先。
  当乔布斯有了直营的念头后,他首先去问身边的人“美国零售行业最顶尖的人是谁?”,周围的人告诉他,是GAP的传奇CEO德斯勒。“那么好吧,我们把他挖过来。”乔布斯说。但周围的人告诉他这不可能。于是,乔布什就改为把德斯勒邀请过来担任苹果的董事,为苹果的直营战略把握方向。后来,德斯勒告诉乔布斯最重要的一句话,就是让他要像打造苹果产品一样打造自己的直营店铺。
  乔布斯在时尚百货连锁公司Target找到了另外一个中意的人选,那就是罗恩。当时罗恩正担任Target的副总裁。2000年,罗恩接受邀请加入苹果,负责零售业务。
  罗恩来到公司后,苹果并没有仓促开店。而是乔布斯和罗恩一道,找了一间旧仓库,在里面按照1:1的比例,搭建未来的直营店。对每个细节,都反复斟酌。只要不合适,就拆掉重来。9个月后,终于有了一个满意的方案。此后,在全球各地,每家苹果直营店开业,那令人眼前一亮的设计本身,就成了苹果最好的。
  2 不做吃自己尾巴的蛇。
  当直营店与加盟店竞相杀价,整个企业就成了一条吃自己尾巴的蛇,看似嘴里吃到了东西,其实那是自己的尾巴。
  苹果从一开始,就注重直营店的单店业绩和平效,不靠低价格,而靠给消费者完美的体验,来吸引新消费者。这使得每一家直营店开业,都让苹果在当地的人气倍增。
  我们看看自己身边的朋友,很容易就可以发现许多今天用着iPod、iPhone的人,以前是没有购买过苹果的产品的。他们当然很早就知道苹果这个品牌,但总是觉得苹果距离自己很遥远。但现在不同了,苹果那经典的“玻璃房子”坐落到哪个地方,哪里就会成为当地人经常光顾的去处,店内的完善服务,很快就会让这些人成为苹果产品的尝试者。
  这样,苹果的直营店不但没有伤害到其他分销商,反而带动了分销商的销售。
  当然,为了做好这一点,苹果也付出了巨大的耐心。既要提供第一流的产品和服务,又要扮演市场秩序的维护者而不是价格的破坏者,这些都大大提高了直营店的盈亏平衡点。对苹果而言,这等于要1500万元以上的年销售额,或者等于一年2250万的客流。从1999年开始筹划,到2001年第一家店开张,直到2004年,苹果的直营店才开始整体赢利。
  苹果的这些付出也是值得的。因为从2001年到2009年,苹果直营店的收入从0增长到66亿美元,而苹果的总销售收入从54亿美元增长到365亿美元,这意味着除直营店以外的其他渠道,销售收入足足增长了311亿美元!

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